費用収益対応の原則に感じる疑問

固定費配賦を止めましょうと提案すると、
「費用収益対応原則に反する」と、
会計専門家に苦言を呈されることがし固定費配賦を止めましょうと提案すると、
「費用収益対応原則に反する」と、
会計専門家に苦言を呈されることがしばしばあります。

しかし、この原則を固定費に適用すべきかどうかについて
大きな疑問を感じてきました。

数値例（実例を単純化した事例）を踏まえて、
固定費配賦と費用収益対応原則について、
少し整理してみたいと思います。

ある会社に２つの工場がありました。
横浜工場と東京工場と仮称します。

両工場とも老朽工場で、原価構成もほぼ同じ。
労災の危険があったので、経営は両工場の設備更新を決定。
たまたま横浜工場から実施することにしたのです。

更新工事を実施した結果、
横浜工場はピカピカの新鋭工場に生まれ変わりました。
安全な工場になっただけではなく、
原材料歩留まりも大幅に改善したのです。

原材料の歩留まりが良く、安全な横浜工場と、
原材料の歩留まりが悪く、事故の危険がある東京工場、

どちらを優先稼働すべきかは明らかです。
（もちろん、新鋭の横浜工場です！）

ところが・・・
実際に優先稼働されたのは、老朽化した東京工場の方でした。
なぜなら、横浜工場の製品には、
設備更新に伴う固定費（減価償却費）が配賦されてくるからです。

利益責任を負わされていた担当者は、
固定費配賦の高い横浜工場を嫌い、
好んで老朽化した東京工場を指名したのでした。

でも、
これって、なんだかおかしくないですか？

普通の会計専門家の方に相談すると、
「横浜工場で生産した製品には、
横浜工場にかかわる減価償却費を配賦するのは当然です」と言われます。
しかしその結果として、
歩留まりの悪い東京工場が優先的に選択され、
会社が損をするのはおかしなことです。

実は、
こうした不思議な事例が日本中にあふれています。

最新設備のオフィスを建てたのに、
高額な配賦を嫌って入居を希望する部門がなく、
老朽オフィスが大人気でギュウギュウ
といった珍風景が出現してしまうのはなぜなのか？

たどり着いた結論は、
原材料費（変動費）と、減価償却費（固定費）では、
管理者が違うということです。

変動費（コスト）の管理をしているのは担当者であり、
その管理目標はコストダウン（なるべく無駄に使わない）です。

固定費（経営資源）の管理をしているのは経営者であり、
その管理目標は生産性向上（しっかり使って活かす／育てる）です。

※人材（ヒト）、設備（モノ）、資金（カネ）が代表的な経営資源

管理責任の所在が正反対、
管理目標も正反対の変動費と固定費を配賦で混ぜることで、
新鋭工場が好まれなかったり、
新鋭オフィスがガラガラになったりする
という現象が起きていたのです。

もし費用収益対応原則を固定費に適用したいなら
まず、売上高から変動費を引いて付加価値を求め、
担当者の頑張り（生産性）を評価したうえで、
経営者が管理する固定費をそのまま（配賦せずに）引いて、
最終的な損益を求めるのが、
正しい会計（正しい管理会計）の姿ではないでしょうか。ばしばあります。